К 2023 году, по данным Gallup, как минимум половина американских работников перешла в состояние «тихого увольнения». Это не увольнение в чистом виде, а намеренное выполнение ровно того минимума, что прописан в должностных обязанностях, и это явление прочно меняет мир труда. Ученые из Университета Боулинг-Грин (США) решили разобраться, как отделам кадров вернуть вовлеченность людей и снизить риски такого отстраненного поведения.

Подробности опубликованы в издании Human Resource Management.

Профессор Труит Грей выяснил главное: если сотрудники видят, что компания сдержала обещания — дала интересные задачи, свободу в решениях и обеспечила справедливость, — они в два раза реже уходят в «тихое увольнение». В таких случаях люди охотнее берут на себя лишнее: помогают новичкам, подхватывают дополнительные проекты. И наоборот — когда начальство обманывает ожидания, работники начинают саботировать процессы или делать вид, что трудятся, а помощи от них не дождешься.

Само понятие «тихое увольнение» гуляет в соцсетях и бизнес-статьях лет десять, но серьезно его почти не изучали. Грей с коллегами сделали первый большой шаг: провели качественное исследование с 42 добровольцами, опросили экспертов и простых работников, а потом проверили свои догадки на 540 взрослых людях. Это не прорыв, а скорее аккуратное закладывание фундамента: ученые предложили четкое определение и способ измерить явление, которое раньше путали с выгоранием, ленью или желанием уволиться.

С этической стороны все чисто — людей не обманывали, данные анонимны. Вреда нет, разве что компании узнают о себе неприятную правду. А вот доступность методики пока хромает: разработка нового опросника и анализ психологических контрактов требуют времени квалифицированных HR-специалистов, и это не бесплатно. Средней фирме придется либо нанимать консультанта, либо вникать в науку самой.

Психологический контракт — это негласный, никем не подписанный договор между вами и нанимателем. Вы уверены, что если будете хорошо работать, то получите определенную зарплату, уважение, свободу действий и интересные задания. Компания же, в свою очередь, считает, что вы за это будете выкладываться на полную. Проблема в том, что никто этот контракт вслух не оговаривает. И когда начальник не повышает вас после обещания «посмотрим через полгода», а задачи дают все скучнее, — это нарушение именно психологического контракта, которое бьет даже больнее, чем официальная несправедливость. Человек чувствует себя обманутым и начинает „тихо уходить“ — работать формально, без души.

Аналоги (опросники вовлеченности) давно есть, но они маскируют проблему, считая показатели эффективности, а Грей предлагает смотреть именно на разрыв между обещанным и реальным.

Главный подвох спрятан в формулировке: авторы определяют «тихое увольнение» как намеренную работу по нижней планке, но при этом сами пишут, что эта планка у всех разная. Выходит, один делает ровно столько же, сколько другой, но первый — „тихо увольняющийся“, а второй — нет, потому что у него обязанности шире или он считает иначе. Сильно размытая граница, на которой можно сломать зубы, пытаясь отделить реальное снижение стараний от обычного рабочего режима.

Ранее ученые заметили, что увольняют чаще всего именно тех, кто этого боится.